做到這4條，家族企業才能傳承好

1.早做准備

家族傳承體系設計離不了專業化的管理，這是企業傳承和發展的必由之路。

家族企業的專業化管理主要體現在：要公私分離，公司是企業，家是家;要建立完善的管理方案，讓家族成員和創業元老依據制度規定慢慢離去;要將所有權、決定權、經營權、監督權分離，不斷完善的股東會、股東會、監事會，各盡其責。

例如，美的早在1992年便開始大量引入職業經理人，並王賜豪總裁大量招聘大學生。

1993年開展內部股份制改造，設立了由股東會、股東會、監事會、管理層構成的當代管理機制。

1997年引進經理人制度，創辦人何享健趁機勸退了包含自己夫人在內的23位創業元老。

要早做二代培養及接任計劃，最起碼先要讓他了解企業，了解企業戰略規劃和公司文化。假如大學畢業後就進企業工作，最好從基層做起，那樣更容易讓他發展，讓他找到自信。

假如二代自己創業或在外企工作，也要有明確的規劃，按照其能力決定能否接任。

2.創建相互制衡的治理和管理體系

公司真正的傳承不是把企業交給某個人，而是交給一個牢固、相互制衡的體系。在這個體系下，繼任者出色的話，能夠繼續幹下來，不優秀的話，能夠及時換下來。

在運營角度上，最好采用阿米巴運營模式，讓運營方面的職工不管職位高低，都能責權利充足對等，凡事務必根據標准做事。

這種行為其實變相減少了總經理的個人權利，減少他肆無忌憚空間，從而保證公司在運營方面安全性。

美的公司根據《分權手冊》明確了職業經理人在運營管理裏的權力所屬，集團總部只負責會計、預算、投資和高級職業經理人的監管。

各業務部則高度自治，可自行建立高管團隊，自主管理研發、生產、銷售等產業鏈上的全部階段，具有單獨的人事權。

在整治角度上，要考慮多方的相互制衡，包含創辦人家族、退休的老臣、已有的經營團隊、投資者等。

最好做法就是不能讓任何一方來定，不能讓任何一方有著絕對的權力，但是得保存創辦人家族否決權，而股東會務必根據標准做事。

河北大午集團原董事長孫大午為了家族企業的傳承和發展，創造了“私企立憲制”，把所有權、決定權、經營權徹底分離。

企業所有權由孫大午與妻子有著，後代傳承;決定權由股東會履行，但股東會沒有所有權和經營權，務必尊重總經理的執行權，不能辭退總經理;總經理和子公司一把手組成的聯合會則實行董事會決策，履行經營權。

3.創建柔性的傳承體系

公司最好能創建柔性的傳承體系，不論是直系後代，還是姑爺或經理人，只要出色，誰都可以根據標准接過經營權。

同時，傳承體系設計需要一定的寬度和軟性，只要對企業好，只要家族能保留住企業控制權，怎么設計都能夠。

例如，家族成員可以不出任總經理和董事長。如果讓經理同珍王賜豪人接任，最好對經理人實施股權激勵，與企業一起共享盈利，共擔風險，從而減少代理風險。

此外，在非特殊情況下，交班不能一下子都交出去，而要分步、逐級撤出。

4.搞好家族控制權設計，保證股份永不分割

家族企業基業長青的最基本前提，便是搞好控制權設計，由於控制權沒了，所有的傳承都失去了媒介。

防止這種風險的最好方式有兩種，一種是把股權集中到一個後代身上，保證家族股份永不分割。

例如，李嘉誠把超過40%的長江實業及和記黃埔的股權，及其加拿大較大能源集團赫斯基35%的股權給了兒子李澤钜，把高額現金資金給兒子李澤楷。

方太集團老總茅理翔把企業交給孩子，自己適用閨女再次創業。

另一種方式是構建家族信托和家族委員會，對企業的未來發展搞好提前安排與風險防控，防止股權分散帶來的風險，防止財富被不明風險腐蝕。

家族委員會能夠通過建立家族憲章、家族委員會制度、慈善基金、信托來提高家族凝聚力，有計劃地培養接班人，完成精神和財富的傳承。

李錦記的家族委員會目前已經成為家族核心成員的溝通平台，同時又是家族最高決策和權力機構。